Após 1.280 dias de greve, a fabricante do ASTROS retomou a produção apoiada em procedimentos documentados desde os anos 1980 e em cerca de 45 “multiplicadores”. Em entrevistas à LRCA, o presidente da Avibras Aeroco, Sami Hassuani, e o coronel da reserva Jorgito Stocchero, diretor da AEL Sistemas, explicam por que a experiência acumulada se tornou um ativo estratégico para a indústria de Defesa.
*LRCA Defense Consulting - 14/11/2026 - 08h30
Quando a Avibras Aeroco reabriu as portas da fábrica de Jacareí (SP), em 4 de maio de 2026, a empresa tinha atrás de si mais de quatro anos de produção mínima, 1.280 dias de greve e um processo de recuperação judicial que separou as dívidas da antiga Avibras dos ativos industriais e tecnológicos. Cinco meses depois, entregou dois lotes de munições ao Centro de Logística de Mísseis e Foguetes, em Formosa (GO). Para o presidente da companhia, Sami Youssef Hassuani, a rapidez da retomada tem uma explicação que não aparece nos balanços: o conhecimento acumulado por profissionais experientes, boa parte deles com mais de 50 anos.
A Globe Investimentos, holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, concluiu a aquisição da Avibras Aeroco em 15 de outubro. No comunicado da operação, Hassuani afirmou que a transação “conserva a experiência, o conhecimento e a dedicação acumulados desde 1961 por uma força de trabalho altamente qualificada”. Foi a partir dessa frase que a LRCA Defense Consulting procurou a empresa para esta reportagem, que examina o aproveitamento de profissionais maduros na Base Industrial de Defesa (BID). Hassuani respondeu por videoconferência, acompanhado da assessora de comunicação da Avibras Aeroco, Graziela Marques. A LRCA ouviu também o coronel da reserva Jorgito Stocchero, engenheiro militar que hoje dirige a área de Negócios e Inovação da AEL Sistemas, em Porto Alegre (RS).
Um setor de ciclos longos
Para Hassuani, o ponto de partida é a natureza do próprio setor. A indústria de Defesa e de alta tecnologia, explica, é intensiva em capital e em tempo. O projeto de um avião de treinamento consome cerca de um milhão de horas de engenharia; o de um submarino, seis milhões; um programa mais simples, 500 mil. “Não é uma pessoa que faz. Você tem que ter um time multidisciplinar; não adianta ter um gênio”, resume.
Essa característica exige mão de obra estável, num momento em que boa parte dos jovens profissionais prefere trocar de emprego a cada dois anos e busca carreiras mais rápidas no sistema financeiro ou nas grandes empresas de tecnologia da informação. Hassuani cita o caso da Boeing, que, segundo ele, já enfrenta dificuldade para repor seus quadros técnicos. Ele reconhece que há iniciativas para encurtar os ciclos de desenvolvimento, como a americana Anduril, que aposta em soluções off the shelf, ou a Eve, criada pela Embraer com capital de risco para desenvolver o “carro voador”. Mas pondera que essa tendência ainda não quebrou o modelo tradicional.
Conhecimento que não fica nas pessoas
A resposta da Avibras ao problema vem de longe. Segundo Hassuani, o fundador da empresa, João Verdi de Carvalho Leite, sabia que, em programas longos, um profissional podia não estar mais na empresa cinco ou seis anos depois. A saída foi documentar tudo. A Avibras mantém, desde a década de 1980, um conjunto de procedimentos internos (PIs) que cobre não apenas engenharia, compras e produção, mas também atividades como viagens internacionais e a segurança do parque fabril.
Na produção, além dos desenhos, há folhas de processo, instruções de trabalho, especificações de compra e normas de aceitação para cada item recebido. “Noventa por cento da dependência humana está resolvida por meio dos registros do conhecimento dentro dos procedimentos”, estima. A regra para quem chega querendo simplificar algo é clara: nenhum procedimento é alterado sem que antes se resgate a razão pela qual foi criado. “Se está no procedimento que nós aprendemos e custou caro para aprender, eu não mexo enquanto alguém não resgatar o histórico.”
Foi esse acervo que permitiu à empresa reorganizar a casa, retomar os procedimentos e treinar rapidamente as novas equipes depois da longa paralisação.
Os multiplicadores
Documentação, porém, não basta. Falta o treinamento, e é aí que entram os profissionais experientes. Hassuani os chama de multiplicadores: pessoas que conhecem os processos, sabem por que eles existem e são capazes de formar equipes novas em pouco tempo. A Avibras Aeroco contou, na semana da entrevista, cerca de 45 multiplicadores, em um quadro que ele estima entre 500 e 600 pessoas.
O conceito não se restringe à engenharia. Entre os multiplicadores estão dois vigilantes, com 20 a 30 anos de casa, que permaneceram na portaria durante a crise e hoje treinam as novas equipes de segurança de um complexo industrial cuja proteção, segundo o presidente, “não é trivial”. “Não necessariamente tem que ser 50+. Qualquer pessoa com experiência, que já passou por aqui há dez anos, é um potencial multiplicador”, observa.
A combinação entre procedimentos e multiplicadores, diz Hassuani, explica por que um parceiro europeu considerou impossível a empresa retomar a produção de um foguete em cerca de cinco meses depois de quatro anos de paralisação. Graziela acrescenta outro dado: todos os profissionais que a empresa procurou para recontratar aceitaram voltar, atraídos pela cultura da empresa e pela complexidade dos projetos.
Quem são os 50+ da Avibras
Segundo Hassuani, a retomada começou com cerca de 160 pessoas, das quais aproximadamente 100 tinham mais de 50 anos. Com as novas contratações, a participação desse grupo caiu e hoje fica entre 25% e 30% do quadro, proporção que tende a continuar diminuindo à medida que a empresa cresce e incorpora profissionais mais jovens. A meta divulgada pela companhia é chegar a mil empregados até 2028.
Na liderança, porém, a experiência predomina. Todos os gerentes e diretores têm mais de 60 anos. O gerente-geral de engenharia tem 75, e há gerentes de 65 e de 72 anos. A área de concepção de sistemas é chefiada por um engenheiro de 70 anos, formado pelo ITA, que coordena profissionais de 40 e 30 anos e uma equipe de sete jovens, que inclui especialistas em inteligência artificial. “Ele é aquele cara que olha e fala: isso aí não vai voar. Conhece a física, a química, a eletrônica. Depois a equipe modela”, descreve o presidente.
A empresa não tem um programa formal voltado aos profissionais maduros, mas tem uma característica que Hassuani faz questão de destacar: a Avibras nunca adotou idade de corte, prática comum em multinacionais e em outras companhias que impõem o desligamento aos 60 ou 62 anos. A política de pessoal valoriza o tempo de casa e oferece carreira em Y, que permite ao especialista técnico alcançar remuneração e benefícios equivalentes aos de gerentes e diretores sem migrar para a gestão. A previdência privada, interrompida durante a crise, ainda não foi restabelecida, mas está nos planos da empresa.
Quando a Avibras Aeroco reabriu as portas da fábrica de Jacareí (SP), em 4 de maio de 2026, a empresa tinha atrás de si mais de quatro anos de produção mínima, 1.280 dias de greve e um processo de recuperação judicial que separou as dívidas da antiga Avibras dos ativos industriais e tecnológicos. Cinco meses depois, entregou dois lotes de munições ao Centro de Logística de Mísseis e Foguetes, em Formosa (GO). Para o presidente da companhia, Sami Youssef Hassuani, a rapidez da retomada tem uma explicação que não aparece nos balanços: o conhecimento acumulado por profissionais experientes, boa parte deles com mais de 50 anos.
A Globe Investimentos, holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, concluiu a aquisição da Avibras Aeroco em 15 de outubro. No comunicado da operação, Hassuani afirmou que a transação “conserva a experiência, o conhecimento e a dedicação acumulados desde 1961 por uma força de trabalho altamente qualificada”. Foi a partir dessa frase que a LRCA Defense Consulting procurou a empresa para esta reportagem, que examina o aproveitamento de profissionais maduros na Base Industrial de Defesa (BID). Hassuani respondeu por videoconferência, acompanhado da assessora de comunicação da Avibras Aeroco, Graziela Marques. A LRCA ouviu também o coronel da reserva Jorgito Stocchero, engenheiro militar que hoje dirige a área de Negócios e Inovação da AEL Sistemas, em Porto Alegre (RS).
Um setor de ciclos longos
Para Hassuani, o ponto de partida é a natureza do próprio setor. A indústria de Defesa e de alta tecnologia, explica, é intensiva em capital e em tempo. O projeto de um avião de treinamento consome cerca de um milhão de horas de engenharia; o de um submarino, seis milhões; um programa mais simples, 500 mil. “Não é uma pessoa que faz. Você tem que ter um time multidisciplinar; não adianta ter um gênio”, resume.
Essa característica exige mão de obra estável, num momento em que boa parte dos jovens profissionais prefere trocar de emprego a cada dois anos e busca carreiras mais rápidas no sistema financeiro ou nas grandes empresas de tecnologia da informação. Hassuani cita o caso da Boeing, que, segundo ele, já enfrenta dificuldade para repor seus quadros técnicos. Ele reconhece que há iniciativas para encurtar os ciclos de desenvolvimento, como a americana Anduril, que aposta em soluções off the shelf, ou a Eve, criada pela Embraer com capital de risco para desenvolver o “carro voador”. Mas pondera que essa tendência ainda não quebrou o modelo tradicional.
Conhecimento que não fica nas pessoas
A resposta da Avibras ao problema vem de longe. Segundo Hassuani, o fundador da empresa, João Verdi de Carvalho Leite, sabia que, em programas longos, um profissional podia não estar mais na empresa cinco ou seis anos depois. A saída foi documentar tudo. A Avibras mantém, desde a década de 1980, um conjunto de procedimentos internos (PIs) que cobre não apenas engenharia, compras e produção, mas também atividades como viagens internacionais e a segurança do parque fabril.
Na produção, além dos desenhos, há folhas de processo, instruções de trabalho, especificações de compra e normas de aceitação para cada item recebido. “Noventa por cento da dependência humana está resolvida por meio dos registros do conhecimento dentro dos procedimentos”, estima. A regra para quem chega querendo simplificar algo é clara: nenhum procedimento é alterado sem que antes se resgate a razão pela qual foi criado. “Se está no procedimento que nós aprendemos e custou caro para aprender, eu não mexo enquanto alguém não resgatar o histórico.”
Foi esse acervo que permitiu à empresa reorganizar a casa, retomar os procedimentos e treinar rapidamente as novas equipes depois da longa paralisação.
Os multiplicadores
Documentação, porém, não basta. Falta o treinamento, e é aí que entram os profissionais experientes. Hassuani os chama de multiplicadores: pessoas que conhecem os processos, sabem por que eles existem e são capazes de formar equipes novas em pouco tempo. A Avibras Aeroco contou, na semana da entrevista, cerca de 45 multiplicadores, em um quadro que ele estima entre 500 e 600 pessoas.
O conceito não se restringe à engenharia. Entre os multiplicadores estão dois vigilantes, com 20 a 30 anos de casa, que permaneceram na portaria durante a crise e hoje treinam as novas equipes de segurança de um complexo industrial cuja proteção, segundo o presidente, “não é trivial”. “Não necessariamente tem que ser 50+. Qualquer pessoa com experiência, que já passou por aqui há dez anos, é um potencial multiplicador”, observa.
A combinação entre procedimentos e multiplicadores, diz Hassuani, explica por que um parceiro europeu considerou impossível a empresa retomar a produção de um foguete em cerca de cinco meses depois de quatro anos de paralisação. Graziela acrescenta outro dado: todos os profissionais que a empresa procurou para recontratar aceitaram voltar, atraídos pela cultura da empresa e pela complexidade dos projetos.
Quem são os 50+ da Avibras
Segundo Hassuani, a retomada começou com cerca de 160 pessoas, das quais aproximadamente 100 tinham mais de 50 anos. Com as novas contratações, a participação desse grupo caiu e hoje fica entre 25% e 30% do quadro, proporção que tende a continuar diminuindo à medida que a empresa cresce e incorpora profissionais mais jovens. A meta divulgada pela companhia é chegar a mil empregados até 2028.
Na liderança, porém, a experiência predomina. Todos os gerentes e diretores têm mais de 60 anos. O gerente-geral de engenharia tem 75, e há gerentes de 65 e de 72 anos. A área de concepção de sistemas é chefiada por um engenheiro de 70 anos, formado pelo ITA, que coordena profissionais de 40 e 30 anos e uma equipe de sete jovens, que inclui especialistas em inteligência artificial. “Ele é aquele cara que olha e fala: isso aí não vai voar. Conhece a física, a química, a eletrônica. Depois a equipe modela”, descreve o presidente.
A empresa não tem um programa formal voltado aos profissionais maduros, mas tem uma característica que Hassuani faz questão de destacar: a Avibras nunca adotou idade de corte, prática comum em multinacionais e em outras companhias que impõem o desligamento aos 60 ou 62 anos. A política de pessoal valoriza o tempo de casa e oferece carreira em Y, que permite ao especialista técnico alcançar remuneração e benefícios equivalentes aos de gerentes e diretores sem migrar para a gestão. A previdência privada, interrompida durante a crise, ainda não foi restabelecida, mas está nos planos da empresa.
Pensamento analítico e associativo
Na avaliação do presidente, a principal diferença entre gerações está na forma de pensar. Os profissionais mais velhos teriam sido formados para o pensamento analítico, mais lento e conservador, capaz de deduzir soluções para problemas inéditos. A geração nascida a partir de meados dos anos 1990 tenderia, em média, ao pensamento associativo, muito mais rápido e apoiado em ferramentas como a inteligência artificial. “Qual é a beleza? É mesclar as duas gerações para aproveitar o melhor das duas”, afirma. O cuidado, segundo ele, é não deixar que se confrontem: os mais jovens “querem nos atropelar”, e cabe aos 50+ tutelá-los.
A percepção encontra respaldo parcial em estudos internacionais, mas também exige cautela. O OECD Employment Outlook 2025, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), registra que adultos de 60 a 65 anos apresentam, em média, menor desempenho em leitura e em resolução adaptativa de problemas que os de 25 a 29 anos, e que apenas um terço deles participou de treinamento em 2023, contra mais da metade dos trabalhadores de 25 a 44 anos. O mesmo relatório adverte que empregadores frequentemente hesitam em contratar ou manter trabalhadores mais velhos por estereótipos sobre adaptabilidade e produtividade, e que o aumento do emprego desse grupo cria a oportunidade de reter conhecimentos e competências valiosos. Em outras palavras, a idade, isoladamente, não define competência; a atualização contínua e a composição das equipes fazem a diferença.
A convivência entre gerações também passa pela forma de trabalhar. Hassuani admite que o trabalho remoto é um ponto de tensão com os mais jovens e que a empresa não pretende recuar: em projetos de engenharia, com protótipos, bancos de ensaio e milhares de horas de trabalho coletivo, a presença física é, para ele, indispensável.
A mentoria no posto de trabalho
A Avibras já experimentou diferentes modelos de formação. Teve uma fundação voltada à formação de jovens de baixa renda e um programa de apadrinhamento, em que um profissional experiente acompanhava a carreira de um novato. Hoje, a aposta é mais simples: um mentor na própria área, que acompanha o desenvolvimento do recém-chegado por meio das avaliações de desempenho, e um programa de trainees, ainda em fase de estudo.
A empresa não pretende criar uma escola corporativa. Hassuani considera mais promissora a parceria com universidades para influenciar a grade curricular, como a Avibras tentou nos anos 1980 junto ao ITA e ao IME, ao propor uma disciplina de aerodinâmica supersônica. Ele também destaca a verticalização da empresa, que dispõe de meios próprios para a maior parte dos ensaios de homologação e certificação, com exceção dos testes de voo e de tiro. “O cara, às vezes, aprende muito mais aqui do que se eu pagar um curso para ele”, afirma.
Da farda à indústria
Se a Avibras mostra o que uma empresa ganha ao preservar seus veteranos, a trajetória de Jorgito Stocchero (foto ao lado), de 56 anos, ilustra outro caminho para o mesmo fim: a migração de engenheiros militares para a BID. Coronel da reserva do Quadro de Engenheiros Militares do Exército, engenheiro de comunicações e doutor em Ciência da Computação, Stocchero é diretor de Negócios e Inovação da AEL Sistemas, empresa controlada pela israelense Elbit Systems, contratado pelo regime da CLT.
Na carreira militar, participou do Sistema de Vigilância da Amazônia (SIVAM), atual Sistema de Proteção da Amazônia (SIPAM), primeiro no desenvolvimento de software nos Estados Unidos, onde trabalhou por mais de três anos dentro da Raytheon, e depois na implantação e operação do sistema na Amazônia. Atuou também no Sistema de Telemática do Exército e chefiou o 1º Centro de Telemática da Força Terrestre, em Porto Alegre. Já na reserva, foi Prestador de Tarefa por Tempo Certo (PTTC) por cerca de um ano no Sistema Defesa, Indústria e Academia de Inovação (SISDIA) e gerente de Inovação da Telebras, até receber o convite da AEL. “Fiquei muito honrado com o convite, que acabou sendo o reconhecimento de uma trajetória construída ao longo de muitos anos”, conta.
Segundo ele, a vivência na Raytheon permitiu entender a indústria de Defesa por dentro, e esse conhecimento ainda ajuda a “reduzir riscos, alinhar expectativas e criar uma ponte mais eficiente entre as necessidades operacionais do cliente e as soluções desenvolvidas pela indústria”. A adaptação, porém, exigiu esforço: o principal aprendizado foi a lógica da iniciativa privada, sobretudo a estruturação de projetos e propostas comerciais que sejam técnica e financeiramente sustentáveis. “Na carreira militar, nem sempre temos uma visão completa dos desafios, riscos e responsabilidades de quem executa grandes projetos de Defesa”, admite.
Como Hassuani, Stocchero vê na combinação de gerações o melhor resultado. “Procuro compartilhar a experiência que acumulei ao longo da carreira, enquanto aprendo com os mais jovens novas formas de pensar, muita energia e uma grande capacidade de inovar.” Ao ingressar na empresa, conta, já estava na reserva havia alguns anos, o que facilitou a transição, mas foi importante demonstrar de forma clara que não havia conflito de interesses, impedimento legal ou questão relacionada a sigilo.
Ele afirma nunca ter sentido preconceito por idade na indústria de Defesa, onde sua experiência foi “valorizada e considerada um diferencial”. Antes disso, porém, participou sem sucesso de processos seletivos na área de tecnologia da informação, apesar do currículo técnico sólido. “Não posso afirmar que a idade foi o motivo, mas tenho a impressão de que foi um fator importante.”
Na avaliação de Stocchero, o setor de Defesa aproveita melhor os profissionais maduros do que a maioria dos segmentos de tecnologia, mas ainda aquém do potencial. Em países como os Estados Unidos e Israel, observa, a transição de militares para a indústria ocorre ao longo da carreira, o que favorece a transferência contínua de conhecimento e experiência operacional. No Brasil, o movimento é limitado e concentrado no fim da vida profissional, e muitos dos que deixam as Forças mais cedo migram para carreiras públicas ou para o mercado financeiro. Áreas que exigem décadas de formação, como guerra eletrônica, radiofrequência e sistemas de Defesa, seriam as mais beneficiadas por uma valorização maior dos 50+.
Aos que desejam continuar na BID, ele recomenda atualização constante e mostrar “que experiência não é passado, mas um ativo para o futuro”. Aos dirigentes que resistem a contratar profissionais maduros, deixa um argumento que converge com o de Hassuani: “Em um mundo cada vez mais dominado pela IA, experiência, bom senso e capacidade de decisão se tornam ainda mais importantes. A tecnologia é uma ferramenta poderosa, mas não substitui décadas de vivência e conhecimento acumulado.”
O precedente do PTTC
Nas três Forças Armadas brasileiras, a Prestação de Tarefa por Tempo Certo (PTTC) permite aproveitar militares inativos, possuidores de larga experiência profissional e reconhecida competência técnico-administrativa, em atividades de natureza militar por períodos determinados. Prevista na legislação federal e regulamentada pela Portaria Normativa nº 2/MD, de 10 de janeiro de 2017, a modalidade possui normas específicas no Exército, na Marinha e na Força Aérea. Constitui, assim, um exemplo institucional de valorização de competências acumuladas durante a carreira militar.
A figura mostra que o fim da carreira na ativa não significa, necessariamente, o esgotamento da contribuição profissional: especialistas que conhecem procedimentos, estruturas e sistemas continuam colaborando em tarefas definidas.
O PTTC não é um programa voltado apenas aos 50+, e seu regime jurídico não pode ser transferido às empresas privadas. O valor do exemplo está na lógica de gestão: identificar saberes relevantes, definir entregas concretas e mobilizar quem é capaz de realizá-las. Empresas da BID poderiam aplicar esse princípio a civis aposentados, engenheiros, técnicos, gestores e militares da reserva, por meio de relações de trabalho ou contratos compatíveis com a legislação, com requisitos de integridade e de proteção de informações sensíveis.
Na avaliação do presidente, a principal diferença entre gerações está na forma de pensar. Os profissionais mais velhos teriam sido formados para o pensamento analítico, mais lento e conservador, capaz de deduzir soluções para problemas inéditos. A geração nascida a partir de meados dos anos 1990 tenderia, em média, ao pensamento associativo, muito mais rápido e apoiado em ferramentas como a inteligência artificial. “Qual é a beleza? É mesclar as duas gerações para aproveitar o melhor das duas”, afirma. O cuidado, segundo ele, é não deixar que se confrontem: os mais jovens “querem nos atropelar”, e cabe aos 50+ tutelá-los.
A percepção encontra respaldo parcial em estudos internacionais, mas também exige cautela. O OECD Employment Outlook 2025, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), registra que adultos de 60 a 65 anos apresentam, em média, menor desempenho em leitura e em resolução adaptativa de problemas que os de 25 a 29 anos, e que apenas um terço deles participou de treinamento em 2023, contra mais da metade dos trabalhadores de 25 a 44 anos. O mesmo relatório adverte que empregadores frequentemente hesitam em contratar ou manter trabalhadores mais velhos por estereótipos sobre adaptabilidade e produtividade, e que o aumento do emprego desse grupo cria a oportunidade de reter conhecimentos e competências valiosos. Em outras palavras, a idade, isoladamente, não define competência; a atualização contínua e a composição das equipes fazem a diferença.
A convivência entre gerações também passa pela forma de trabalhar. Hassuani admite que o trabalho remoto é um ponto de tensão com os mais jovens e que a empresa não pretende recuar: em projetos de engenharia, com protótipos, bancos de ensaio e milhares de horas de trabalho coletivo, a presença física é, para ele, indispensável.
A mentoria no posto de trabalho
A Avibras já experimentou diferentes modelos de formação. Teve uma fundação voltada à formação de jovens de baixa renda e um programa de apadrinhamento, em que um profissional experiente acompanhava a carreira de um novato. Hoje, a aposta é mais simples: um mentor na própria área, que acompanha o desenvolvimento do recém-chegado por meio das avaliações de desempenho, e um programa de trainees, ainda em fase de estudo.
A empresa não pretende criar uma escola corporativa. Hassuani considera mais promissora a parceria com universidades para influenciar a grade curricular, como a Avibras tentou nos anos 1980 junto ao ITA e ao IME, ao propor uma disciplina de aerodinâmica supersônica. Ele também destaca a verticalização da empresa, que dispõe de meios próprios para a maior parte dos ensaios de homologação e certificação, com exceção dos testes de voo e de tiro. “O cara, às vezes, aprende muito mais aqui do que se eu pagar um curso para ele”, afirma.
Se a Avibras mostra o que uma empresa ganha ao preservar seus veteranos, a trajetória de Jorgito Stocchero (foto ao lado), de 56 anos, ilustra outro caminho para o mesmo fim: a migração de engenheiros militares para a BID. Coronel da reserva do Quadro de Engenheiros Militares do Exército, engenheiro de comunicações e doutor em Ciência da Computação, Stocchero é diretor de Negócios e Inovação da AEL Sistemas, empresa controlada pela israelense Elbit Systems, contratado pelo regime da CLT.
Na carreira militar, participou do Sistema de Vigilância da Amazônia (SIVAM), atual Sistema de Proteção da Amazônia (SIPAM), primeiro no desenvolvimento de software nos Estados Unidos, onde trabalhou por mais de três anos dentro da Raytheon, e depois na implantação e operação do sistema na Amazônia. Atuou também no Sistema de Telemática do Exército e chefiou o 1º Centro de Telemática da Força Terrestre, em Porto Alegre. Já na reserva, foi Prestador de Tarefa por Tempo Certo (PTTC) por cerca de um ano no Sistema Defesa, Indústria e Academia de Inovação (SISDIA) e gerente de Inovação da Telebras, até receber o convite da AEL. “Fiquei muito honrado com o convite, que acabou sendo o reconhecimento de uma trajetória construída ao longo de muitos anos”, conta.
Segundo ele, a vivência na Raytheon permitiu entender a indústria de Defesa por dentro, e esse conhecimento ainda ajuda a “reduzir riscos, alinhar expectativas e criar uma ponte mais eficiente entre as necessidades operacionais do cliente e as soluções desenvolvidas pela indústria”. A adaptação, porém, exigiu esforço: o principal aprendizado foi a lógica da iniciativa privada, sobretudo a estruturação de projetos e propostas comerciais que sejam técnica e financeiramente sustentáveis. “Na carreira militar, nem sempre temos uma visão completa dos desafios, riscos e responsabilidades de quem executa grandes projetos de Defesa”, admite.
Como Hassuani, Stocchero vê na combinação de gerações o melhor resultado. “Procuro compartilhar a experiência que acumulei ao longo da carreira, enquanto aprendo com os mais jovens novas formas de pensar, muita energia e uma grande capacidade de inovar.” Ao ingressar na empresa, conta, já estava na reserva havia alguns anos, o que facilitou a transição, mas foi importante demonstrar de forma clara que não havia conflito de interesses, impedimento legal ou questão relacionada a sigilo.
Ele afirma nunca ter sentido preconceito por idade na indústria de Defesa, onde sua experiência foi “valorizada e considerada um diferencial”. Antes disso, porém, participou sem sucesso de processos seletivos na área de tecnologia da informação, apesar do currículo técnico sólido. “Não posso afirmar que a idade foi o motivo, mas tenho a impressão de que foi um fator importante.”
Na avaliação de Stocchero, o setor de Defesa aproveita melhor os profissionais maduros do que a maioria dos segmentos de tecnologia, mas ainda aquém do potencial. Em países como os Estados Unidos e Israel, observa, a transição de militares para a indústria ocorre ao longo da carreira, o que favorece a transferência contínua de conhecimento e experiência operacional. No Brasil, o movimento é limitado e concentrado no fim da vida profissional, e muitos dos que deixam as Forças mais cedo migram para carreiras públicas ou para o mercado financeiro. Áreas que exigem décadas de formação, como guerra eletrônica, radiofrequência e sistemas de Defesa, seriam as mais beneficiadas por uma valorização maior dos 50+.
Aos que desejam continuar na BID, ele recomenda atualização constante e mostrar “que experiência não é passado, mas um ativo para o futuro”. Aos dirigentes que resistem a contratar profissionais maduros, deixa um argumento que converge com o de Hassuani: “Em um mundo cada vez mais dominado pela IA, experiência, bom senso e capacidade de decisão se tornam ainda mais importantes. A tecnologia é uma ferramenta poderosa, mas não substitui décadas de vivência e conhecimento acumulado.”
O precedente do PTTC
Nas três Forças Armadas brasileiras, a Prestação de Tarefa por Tempo Certo (PTTC) permite aproveitar militares inativos, possuidores de larga experiência profissional e reconhecida competência técnico-administrativa, em atividades de natureza militar por períodos determinados. Prevista na legislação federal e regulamentada pela Portaria Normativa nº 2/MD, de 10 de janeiro de 2017, a modalidade possui normas específicas no Exército, na Marinha e na Força Aérea. Constitui, assim, um exemplo institucional de valorização de competências acumuladas durante a carreira militar.
A figura mostra que o fim da carreira na ativa não significa, necessariamente, o esgotamento da contribuição profissional: especialistas que conhecem procedimentos, estruturas e sistemas continuam colaborando em tarefas definidas.
O PTTC não é um programa voltado apenas aos 50+, e seu regime jurídico não pode ser transferido às empresas privadas. O valor do exemplo está na lógica de gestão: identificar saberes relevantes, definir entregas concretas e mobilizar quem é capaz de realizá-las. Empresas da BID poderiam aplicar esse princípio a civis aposentados, engenheiros, técnicos, gestores e militares da reserva, por meio de relações de trabalho ou contratos compatíveis com a legislação, com requisitos de integridade e de proteção de informações sensíveis.
Onde a experiência pode fazer diferença
Engenharia de sistemas, gestão de requisitos, integração de plataformas, ensaios, certificação, suporte logístico integrado, gestão de riscos, segurança de sistemas, exportações e relações institucionais estão entre as áreas em que trajetórias profissionais extensas podem oferecer contribuições importantes. Um especialista que acompanhou sucessivos ciclos de projeto pode perceber riscos de manutenção ou de integração ainda pouco visíveis em uma avaliação inicial. Um profissional com vivência operacional pode ajudar a confrontar requisitos de desempenho com as condições reais de emprego.
São possibilidades, e não efeitos comprovados para toda contratação. Também seria um equívoco reservar aos mais velhos apenas funções consultivas ou supor que inovação e familiaridade tecnológica pertençam aos jovens. A contribuição mais promissora está nas equipes capazes de combinar conhecimento histórico, novas ferramentas, formação continuada e confronto construtivo de perspectivas.
Um tema para toda a BID
O caso da Avibras se insere em um cenário mais amplo. Segundo a Síntese de Indicadores Sociais 2025, do IBGE, 24,4% das pessoas com 60 anos ou mais estavam ocupadas em 2024, o maior nível da série histórica. A própria LRCA já havia tratado da importância dos recursos humanos ao analisar, em setembro de 2026, os Cadernos Prospectivos da BID lançados em agosto, desenvolvidos em parceria pela CNI, ABDI e FIA. Os estudos apontam a necessidade de profissionais com competências híbridas para lidar com inteligência artificial, autonomia, integração de sistemas e novos materiais.
Valorizar especialistas experientes é uma extensão natural dessa agenda: não basta formar talentos; é igualmente importante atualizar, reter e transmitir conhecimentos estratégicos. Nesse esforço, a idade deixa de ser critério e dá lugar à competência, princípio que, aliás, já orienta a Lei nº 9.029/1995 ao assegurar igualdade de oportunidades no acesso ao trabalho e na permanência no emprego.
O recado ao governo
Ao final da entrevista, Hassuani ampliou o foco. Para ele, uma indústria de Defesa de sucesso depende, antes de tudo, de autonomia tecnológica e de atenção permanente ao mercado externo. Também precisa ser excelente em um nicho, como a Avibras o é em artilharia de mísseis e foguetes, oferecendo sistemas completos, e não apenas componentes. “Se você não domina a tecnologia, se não tem o domínio da engenharia de sistemas, você vai a reboque de alguém”, diz.
O presidente defende uma gestão transversal da Defesa no governo federal. Hoje, segundo ele, o Ministério da Defesa e as Forças desenham os programas, mas a Fazenda não garante os recursos, as autorizações de exportação dependem do Itamaraty e as garantias financeiras ficam em outra pasta, enquanto Finep, BNDES e orçamento têm pouco entrosamento. Com uma coordenação interministerial, o País poderia, por exemplo, definir quais classes de VANT (Veículo Aéreo Não Tripulado) pretende ter, identificar as empresas com competência para produzi-las e dividir o trabalho (work share), garantindo carga para cada especialidade. “Não adianta reclamar, não adianta brigar; tem que construir”, conclui.
A mensagem retorna ao ponto de partida
Uma indústria capaz de sustentar a soberania precisa de Forças Armadas, de capacidade de negociação e de fornecedores aptos a produzir em grandes lotes por longos períodos. Nada disso se improvisa, e tampouco o conhecimento necessário para fazê-lo. Na Avibras, ele foi preservado em procedimentos e em pessoas que, depois de anos de crise, aceitaram voltar e ensinar. Na trajetória de Stocchero, atravessou a fronteira entre a farda e a indústria. Em ambos os casos, a lição é a mesma: experiência bem aproveitada não é peso do passado, mas capacidade instalada para o futuro.
